In der heutigen Welt ist Management by Walking Around für eine Vielzahl von Menschen zu einem Thema von großer Relevanz und Interesse geworden. Ob aufgrund seiner Auswirkungen auf die Gesellschaft, seiner historischen Relevanz, seines Einflusses auf die Populärkultur oder seiner Bedeutung im akademischen Bereich – Management by Walking Around hat die Aufmerksamkeit eines breiten Publikums auf sich gezogen. Im Laufe der Jahre hat es Debatten ausgelöst, Forschungsergebnisse hervorgebracht und verschiedene Theorien hervorgebracht, die versuchen, seine Rolle und Bedeutung in verschiedenen Kontexten zu erklären. In diesem Artikel werden wir uns eingehend mit Management by Walking Around befassen und versuchen, seine verschiedenen Facetten und seinen tiefgreifenden Einfluss auf die moderne Welt zu verstehen.
Management by Walking Around oder Management by Wandering Around (MBWA) (deutsch: Führung durch Herumgehen, Herumlaufen) bezeichnet einen Führungsstil, bei dem der direkte persönliche Kontakt zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern über sämtliche Hierarchieebenen hinaus einen hohen Stellenwert genießt.
Tom Peters und Robert H. Waterman Jr., die als Erfinder von MBWA gelten, definierten 1982 diese Führungsart in ihrem Werk In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies wie folgt:
“MBWA is simply a means of promoting effective two-way communication between employees and managers. Two-way channels of communication provide for fruitful, immediate exchange between two or more parties, thus filling the gaps left open by other communications techniques.”
„MBWA ist, vereinfacht ausgedrückt, ein Mittel zur Förderung der effektiven Zwei-Wege-Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Managern, die für ergiebigen, unmittelbaren Austausch zwischen zwei oder mehr Parteien sorgt, wodurch die Lücken der anderen Kommunikationstechniken beseitigt werden.“
Indem der Manager durch sein Unternehmen geht und seine Mitarbeiter an deren Arbeitsplätzen aufsucht, wird eine effektive Kommunikation zwischen beiden Seiten ermöglicht.
Den Ursprung dieser Führungsart findet man allerdings bereits in den 1970er Jahren. Vorgesetzte des US-amerikanischen Druckerherstellers Hewlett-Packard praktizierten demnach diese Methode.
Die Anwendung dieser Führungsart hat zur Folge, dass die Unternehmensspitze außerhalb von formellen Meetings ein authentischeres Bild der Mitarbeiter bekommt. Ist der Vorgesetzte auch außerhalb seines Arbeitsplatzes ansprechbar, signalisiert er dem Mitarbeiter, dass er sich für seine Belange interessiert.
Hat sich MBWA in die Unternehmenskultur fest integriert, sinkt die Wahrscheinlichkeit der Entstehung von Unstimmigkeiten und potenziellen Konflikten. Dies geschieht, indem zur Beseitigung von Fehlern bzw. Problemen die direkte Interaktion anstatt von längeren Kontaktwegen zu den Führungskräften hervorgezogen wird.
Auch wenn in der Praxis die Vergleichbarkeit zu Gemba vereinzelt erwähnt wird, handelt es sich bei MBWA hinsichtlich der Ziele, Gesprächsorte, Methoden und Antwortquellen um einen verhältnismäßig informelleren Führungsstil. Folgende Tabelle stellt die Unterschiede dar:
Gemba | MBWA | |
---|---|---|
Ziele | hoher Fokussierungs- und Spezifizierungsgrad | keine vordefinierten Themen |
Gesprächsorte | bestimmt | unbestimmt |
Methoden | tiefergehend, prozessorientiert | generalisierend, ganzheitlich |
Quelle der Antworten | i.d. Regel von Seiten der Mitarbeiter | i.d. Regel von Seiten des Managers |
Es können folgende Stärken und Schwächen zu MBWA genannt werden: